Libor Kubin Trouxemos você há uma semana a primeira amostra do livro A jornada de Steve Jobs, de Jay Elliot. Jáblíčkář traz para você o segundo exemplo abreviado.
6. ORGANIZAÇÃO ORIENTADA AO PRODUTO
Um dos aspectos mais importantes de qualquer organização é organizar sua estrutura para atender às necessidades do negócio. Nos primeiros anos da Apple, a empresa prosperou com o sucesso do Apple II. As vendas eram grandes e aumentavam exponencialmente a cada mês, Steve Jobs se tornou o rosto nacional da tecnologia de ponta e um símbolo dos produtos Apple. Por trás de tudo estava Steve Wozniak, que recebia menos crédito do que merecia como gênio técnico.
No início da década de 1980, o quadro começou a mudar, mas a administração da Apple não viu os problemas emergentes, que foram ainda ofuscados pelo sucesso financeiro da empresa.
O melhor dos tempos, o pior dos tempos
Foi uma época em que todo o país estava sofrendo. O início de 1983 não foi um bom momento para grandes empresas em nenhum setor. Ronald Reagan tinha substituído Jimmy Carter na Casa Branca, e a América ainda estava a recuperar de uma recessão desagradável – uma recessão peculiar em que a inflação desenfreada, normalmente combinada com demasiada procura, estava associada a uma actividade económica reprimida. Foi chamado de "estagflação". Para domar o monstro da inflação, o presidente da Reserva Federal, Paul Volckner, elevou as taxas de juro a níveis vertiginosos e suprimiu a procura do consumidor.
Para ser mais específico, a IBM caiu como uma tonelada de tijolos na pequena sandbox de PC que a Apple já teve só para si. A IBM era um gigante solitário entre os anões no ramo de computadores pessoais. A posição de “anões” pertencia às empresas General Electric, Honeywell e Hewlett-Packard. A Apple nem poderia ser chamada de anã. Se o incluíssem no balanço patrimonial da IBM, ele estaria no nível de um erro de arredondamento. Então estaria a Apple destinada a ser relegada a uma nota de rodapé insignificante nos livros de economia?
Embora o Apple II fosse uma “vaca leiteira” para a empresa, Steve percebeu corretamente que seu apelo diminuiria. Pior ainda foi o primeiro grande revés que a empresa acabara de enfrentar: os clientes estavam devolvendo US$ 7800 cada um dos novos Apple IIIs devido a um problema com um cabo defeituoso que custava menos de trinta centavos.
Então a IBM atacou. Ela promoveu seu novo PC com um anúncio duvidoso e afetivamente fofo apresentando um personagem de Charlie Chaplin. Ao entrar no mercado, "Big Blue" (apelido da IBM) afetou a legitimação da computação pessoal muito mais do que qualquer hobbyista poderia ter feito. A empresa criou um novo e vasto mercado com um estalar de dedos. Mas a questão direta para a Apple era: como poderia ela competir com o lendário poder de mercado da IBM?
A Apple precisava de um grande “segundo ato” para sobreviver, e muito menos para prosperar. Steve acreditava que encontraria a solução certa no pequeno grupo de desenvolvimento que gerenciava: uma organização focada no produto. Mas ele terá que enfrentar um dos obstáculos mais intransponíveis de sua carreira, um desafio criado por ele mesmo.
Uma pesquisa sobre liderança
A situação de gestão na Apple era problemática. Steve era o presidente do conselho e levava essa posição muito a sério. Ainda assim, seu foco principal estava no Mac. Mike Scott ainda não havia provado ser a escolha certa para presidente, e Mike Markkula, o investidor filantrópico que investira o dinheiro inicial para ajudar os dois Steves a iniciar o negócio, ainda atuava como CEO. No entanto, ele estava procurando uma maneira de passar seu trabalho para outra pessoa.
Apesar de toda a pressão que Steve sofria, ele dirigia uma vez por mês até o campus vizinho de Stanford e eu o acompanhava até lá. Nas muitas viagens de carro que Steve e eu fizemos, para Stanford e além, sempre foi um prazer viajar com ele. Steve é um motorista muito bom, muito atento ao trânsito na estrada e ao que os outros motoristas estão fazendo, mas depois dirigiu da mesma forma que dirigiu o projeto Mac: com pressa, queria que tudo acontecesse o mais rápido possível.
Durante essas visitas mensais a Stanford, Steve se reunia com alunos da escola de administração — seja em uma pequena sala de aula com trinta ou quarenta alunos, seja em seminários em torno de uma mesa de conferências. Dois dos primeiros alunos que Steve aceitou no grupo de Mac após a formatura. Eles eram Debi Coleman e Mike Murray.
Em uma das reuniões semanais com os líderes da equipe Mac, Steve fez alguns comentários sobre a necessidade de encontrar um novo CEO. Debi e Mike imediatamente começaram a elogiar o presidente da PepsiCo, John Sculley. Ele costumava dar palestras nas aulas da escola de negócios. Sculley liderou a campanha de marketing na década de 1970 que acabou conquistando a participação de mercado da PepsiCo na Coca-Cola. No chamado Desafio Pepsi (com a Coca como desafiante, é claro), clientes vendados testaram dois refrigerantes e foram solicitados a dizer qual bebida eles gostaram mais. Claro que sempre escolheram Pepsi no anúncio.
Debi e Mike elogiaram Sculley como um executivo experiente e gênio de marketing. Acho que todos os presentes disseram para si mesmos: “É disso que precisamos”.
Acredito que Steve começou a conversar com John ao telefone desde o início e passou um longo fim de semana com ele depois de algumas semanas. Foi no inverno - lembro-me de Steve me dizendo que eles estavam andando no nevado Central Park.
Embora John, é claro, não soubesse absolutamente nada sobre computadores, Steve ficou muito impressionado com seu conhecimento de marketing, o que, entre outras coisas, o levou à chefia de uma empresa gigante de marketing como a PepsiCo. Steve achava que John Sculley poderia ser um grande trunfo para a Apple. Para John, porém, a oferta de Steve tinha falhas óbvias. A Apple era uma empresa pequena comparada à PepsiCo. Além disso, todos os amigos e parceiros de negócios de John moravam na Costa Leste. Além disso, soube que é um dos três candidatos ao cargo de presidente do conselho de administração da PepsiCo. Sua resposta foi um sonoro não.
Steve sempre teve muitas das qualidades que marcam um líder de sucesso: determinação e determinação. A declaração que ele usou para persuadir Sculley se tornou uma lenda no ramo. "Você quer passar o resto da sua vida vendendo água com açúcar ou quer uma chance de mudar o mundo?" A pergunta revelou menos sobre o caráter de Sculley do que sobre o próprio Steve - ele podia ver claramente que ele sám ele está destinado a mudar o mundo.
John lembrou muito mais tarde: "Eu simplesmente engoli porque sabia que, se recusasse, passaria o resto da minha vida pensando no que havia perdido".
As reuniões com Sculley continuaram por vários meses, mas na primavera de 1983, a Apple Computer finalmente tinha um novo CEO. Ao fazê-lo, Sculley trocou a gestão de um negócio global tradicional e de uma das marcas icónicas do mundo pela gestão de uma empresa relativamente pequena numa indústria sobre a qual nada sabia. Além disso, uma empresa cuja imagem foi moldada por dois entusiastas da informática que trabalhavam numa garagem anteontem e que agora enfrentava um titã industrial.
Nos meses seguintes, John e Steve se deram muito bem. A imprensa especializada os apelidou de "The Dynamic Duo". Eles se reuniam e eram praticamente inseparáveis, pelo menos nos dias úteis. Além disso, eles também eram uma empresa de consultoria um para o outro - John mostrando a Steve como administrar uma grande empresa e Steve apresentando a John os segredos dos pedaços e apartamentos. Mas desde o início, o projeto mestre de Steve Jobs, o Mac, exerceu uma atração mágica para John Sculley. Com Steve como líder escoteiro e guia turístico, você não esperaria que o interesse de John se voltasse para outro lugar.
Para ajudar John na difícil transição dos refrigerantes para a tecnologia, que pode ter parecido um mundo misterioso para ele, coloquei um membro da minha equipe de TI, Mike Homer, em um escritório próximo ao local de trabalho de Johny para atuar como seu braço direito. e fornecer-lhe insights tecnológicos. Depois de Mike, um jovem chamado Joe Hutsko assumiu a tarefa — ainda mais notável porque Joe não tinha diploma universitário nem treinamento técnico formal. Mesmo assim, ele estava 100% adequado para o trabalho. Achei importante que John e Apple tivessem um “papai” por perto.
Steve concordou com esses intermediários, mas não ficou muito feliz. Em vez disso, ele era a única fonte de conhecimento tecnológico de John. No entanto, está claro que Steve tinha outras coisas em mente além de ser o mentor de John.
John e Steve estavam tão em sintonia que às vezes completavam as frases um do outro. (Na verdade, nunca ouvi isso, mas a história tornou-se parte da lenda de John e Steve.) John gradualmente adotou a visão de Steve de que todo o futuro da Apple estava nas mãos do Macintosh.
Nem Steve nem John poderiam ter adivinhado a batalha que os esperava. Mesmo que um Nostradamus moderno previsse uma batalha na Apple, certamente pensaríamos que ela seria travada por produtos: Macintosh versus Lisa, ou Apple versus IBM.
Nunca pensamos que a batalha seria surpreendentemente sobre a forma como a sociedade está organizada.
Caos de marketing
Um dos grandes problemas de Steve foi o Lisa, o computador proprietário da Apple, que a empresa produziu no mesmo mês em que Sculley foi contratado. A Apple queria quebrar a fortaleza dos clientes da IBM com Lisa. Uma versão melhorada do Apple II, o Apple IIe, também foi lançada ao mesmo tempo.
Steve ainda afirmava que o Lisa foi construído com tecnologia ultrapassada, mas havia um obstáculo ainda maior esperando por ele no mercado: o preço inicial era de dez mil dólares. Lisa tem lutado por sua posição forte desde o início, quando saiu dos portões da corrida. Não tinha potência suficiente, mas transbordava ainda mais de peso e preço alto. Rapidamente se tornou um fracasso e não foi um factor significativo na crise que se aproximava. Enquanto isso, o Apple IIe, com novo software, gráficos melhores e controles mais fáceis, tornou-se um sucesso retumbante. Ninguém esperava que essa atualização mais ou menos rotineira se transformasse em um grande sucesso.
O alvo do Mac, por outro lado, era o consumidor iniciante, o indivíduo. Seu preço girava em torno de dois mil dólares, o que o tornava consideravelmente mais atraente que o Lisa, mas ainda assim era muito mais caro que seu grande concorrente, o IMB PC. E houve também o Apple II, que, como se viu, continuou por mais alguns anos. Agora, a Apple era uma história de dois produtos, o Apple IIe e o Mac. John Sculley foi contratado para resolver os problemas com eles. Mas como ele poderia resolvê-los quando seus ouvidos estavam cheios de histórias de Steve sobre o Mac, sua glória e excelência, e o que ele traria aos usuários de computadores e da Apple?
Devido a este conflito organizacional, a empresa se dividiu em dois grupos, o Apple II versus o Mac. O mesmo acontecia nas lojas que vendiam produtos Apple. O maior concorrente do Mac foi o Apple II. No auge do conflito, a empresa tinha cerca de 4000 funcionários, dos quais 3000 apoiavam a linha de produtos Apple II e 1000 apoiavam o Lisa e o Mac.
Apesar do desequilíbrio de três para um, a maioria dos funcionários acreditava que John estava negligenciando o Apple II porque estava muito focado no Mac. Mas, de dentro da empresa, era difícil ver esse "nós contra eles" como um problema real, porque mais uma vez estava mascarado pelos grandes lucros de vendas e mil milhões de dólares nas contas bancárias da Apple.
O portfólio de produtos em expansão preparou o cenário para fogos de artifício espetaculares e grande drama.
O caminho para o mercado era tradicional para o Apple II na área de eletrônicos de consumo - ele era vendido por meio de distribuidores. Os distribuidores vendiam computadores para escolas e varejistas. Tal como acontece com outros bens, como máquinas de lavar, refrigerantes e automóveis, eram os retalhistas que efectivamente vendiam o produto a clientes individuais. Portanto, os clientes da Apple não eram usuários finais individuais, mas grandes empresas de distribuição.
Em retrospectiva, fica claro para nós que este era o canal de vendas errado para um produto de consumo intensivo em tecnologia como o Mac.
Enquanto a equipe do Mac trabalhava arduamente para completar as formalidades finais necessárias para o lançamento tão adiado, Steve levou o modelo de demonstração para um tour de imprensa. Ele visitou cerca de oito cidades americanas para dar ao pessoal da mídia a oportunidade de ver o computador. Em uma parada, a apresentação foi ruim. Ocorreu um erro no software.
Steve fez o possível para esconder isso. Assim que os jornalistas saíram, ele ligou para Bruce Horn, responsável pelo software, e descreveu-lhe o problema.
"Quanto tempo levará a correção?"
Depois de um momento, Bruce lhe disse: “Duas semanas”. Steve sabia o que isso significava. Qualquer outra pessoa teria levado um mês, mas ele conhecia Bruce como o tipo de pessoa que se trancaria em seu escritório e ficaria lá até que o problema fosse completamente resolvido.
No entanto, Steve sabia que tal atraso prejudicaria o plano de lançamento do produto. Ele disse: “Duas semanas é demais”.
Bruce estava explicando o que a correção implicaria.
Steve respeitava seu subordinado e não tinha dúvidas de que não estava exagerando no trabalho exigido. Mesmo assim, ele discordou: “Entendo o que você está dizendo, mas primeiro você precisa resolver isso”.
Nunca entendi de onde veio a capacidade de Steve de avaliar com precisão o que era possível e o que não era, ou como ele chegou a isso, porque lhe faltava algum conhecimento técnico.
Houve uma longa pausa enquanto Bruce refletia sobre as coisas. Ele então respondeu: "Ok, tentarei terminar dentro de uma semana."
Steve disse a Bruce como ele estava satisfeito. Você pode ouvir a emoção na voz encantada de Steve. Há momentos assim muito motivador.
Praticamente a mesma situação se repetiu quando se aproximou a hora do almoço e uma equipe de engenheiros de software que trabalhava no desenvolvimento de um sistema operacional encontrou um obstáculo inesperado. Faltando uma semana para o fim do prazo para o código duplicar os discos, Bud Tribble, chefe da equipe de software, informou a Steve que eles não conseguiriam fazê-lo. O Mac terá que ser fornecido com software instável e "bugado" denominado "demo".
Em vez da explosão esperada, Steve fez uma massagem no ego. Ele elogiou a equipe de programação como uma das melhores. Todos na Apple confiam neles. “Você consegue”, disse ele em um tom muito persuasivo de encorajamento e segurança.
E então ele encerrou a conversa antes que os programadores tivessem a chance de se opor. Eles trabalharam noventa horas por semana durante meses, muitas vezes dormindo debaixo de suas mesas em vez de irem para casa.
Mas ele os inspirou. Eles terminaram o trabalho no último minuto e faltavam literalmente apenas alguns minutos para o prazo final.
Primeiros sinais de conflito
Mas os primeiros sinais de um esfriamento no relacionamento entre John e Steve, sinais de que a amizade deles estava desmoronando, surgiram no longo período que antecedeu a campanha publicitária que marcaria o lançamento do Macintosh. É a história do famoso anúncio de 1984 segundos da TV Macintosh exibido durante o Super Bowl de XNUMX. Foi dirigido por Ridley Scott, que ficou famoso por seu Blade Runner tornou-se um dos diretores mais importantes de Hollywood.
Para aqueles que ainda não estão familiarizados com ele, o anúncio do Macintosh apresentava um auditório cheio de trabalhadores aparentemente monótonos e murmurantes em trajes de prisão, olhando atentamente para uma grande tela onde uma figura ameaçadora lhes dava um sermão. Parecia uma cena de um romance clássico de George Orwell 1984 sobre o governo controlar as mentes dos cidadãos. De repente, uma jovem de aparência esportiva, de camiseta e short vermelho, corre e atira um martelo de ferro na tela, que se estilhaça. A luz entra na sala, o ar fresco sopra nela e os condenados acordam do transe. A narração anuncia: “Em 24 de janeiro, a Apple Computer apresentará o Macintosh. E você verá porque 1984 não será como 1984. "
Steve adorou o anúncio desde o momento em que a agência o produziu para ele e John. Mas John estava preocupado. Ele sentiu que o anúncio era uma loucura. Ainda assim, ele admitiu que “pode funcionar”.
Quando os membros do conselho visualizaram o anúncio, ela não gostava de si mesma eles. Eles instruíram a agência a fazer parceria com a empresa de TV para vender o tempo de anúncio do Super Bowl que a Apple comprou e reembolsá-los.
A emissora de TV parecia ter feito um esforço honesto, mas não teve escolha a não ser anunciar que não havia conseguido um comprador para o tempo publicitário.
Steve Wozniak lembra-se claramente da sua própria reação. “Steve (Jobs) me ligou para me mostrar o anúncio. Quando olhei para ele, disse: 'Esse anúncio je nosso.' Perguntei se iríamos mostrá-lo no Super Bowl e Steve disse que o conselho votou contra."
Quando Woz perguntou por quê, a única parte da resposta que ele conseguiu lembrar, porque estava focado nisso, foi que custou US$ 800 mil para veicular o anúncio. Woz diz: “Pensei um pouco sobre isso e então disse que pagaria metade se Steve pagasse a outra”.
Olhando para trás, Woz diz: “Agora percebo o quão ingênuo fui. Mas fui muito honesto na época.
Isso acabou não sendo de forma alguma necessário, já que o vice-presidente executivo de vendas e marketing da Apple, Fred Kvamme, em vez de ver um substituto estúpido para o anúncio do Macintosh no ar, fez um telefonema crucial de última hora que ficaria na história da publicidade. : "Transmita."
O público ficou fascinado e chocado com o anúncio. Eles nunca tinham visto nada parecido. Naquela noite, os diretores de notícias das estações de televisão de todo o país decidiram que o comercial promocional era tão único que merecia uma reportagem de jornal e o retransmitiram como parte dos noticiários noturnos. Assim, eles forneceram à Apple tempo adicional de publicidade no valor de milhões de dólares zdarma.
Steve estava certo novamente ao seguir seus instintos. No dia seguinte à transmissão, levei-o de manhã cedo até uma loja de informática em Palo Alto, onde havia uma longa fila de pessoas esperando a abertura da loja. Acontecia o mesmo nas lojas de informática de todo o país. Hoje, muitos consideram aquele comercial de TV o melhor comercial já transmitido.
Mas dentro da Apple, a publicidade causou danos. Isso apenas alimentou a inveja que as pessoas dos grupos Lisa e Apple II sentiam pelo novo Macintosh. Existem maneiras de dissipar esse tipo de inveja e ciúme dos produtos na sociedade, mas elas precisam ser feitas o quanto antes, e não no último minuto. Se a administração da Apple resolvesse o problema corretamente, eles poderiam trabalhar para que todos na empresa se sentissem orgulhosos do Mac e desejassem vê-lo ter sucesso. Ninguém entendia o que a tensão estava causando aos funcionários.
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obrigado pelas dicas, mas gostaria de tê-lo na ibookstore :)
Nós também gostaríamos disso. Mas a Apple está realmente brincando. A biografia de Jobs foi aprovada em 24 horas, estamos aguardando a Jornada de Steve Jobs há mais de uma semana.
Também achamos que, infelizmente, a Apple está aprovando livros há um tempo sem precedentes. Mais pessoas já reclamaram. Infelizmente, não iremos influenciar isso até que o currículo de Jobs seja aprovado no dia seguinte.